管理其实更多的是自我管理。以每天自己计划更新的头条号文章为例，能够做到“每日按时更新”是一件既简单又困难的事情。
如果能够坚持按时更新----其实这不是太困难的一件事情，就如同你每天坚持打开订阅号一样简单，这里不需要进行“严谨”的论证，大家喜欢看到的也是你发自诚意的经验或者思考而已。
“把简单的事情坚持做下来就是不简单”，道理都明白，可当自己尝试做的时候，发现有一万个理由可以当做借口。
我想，起码先坚持七天，连续把《管理七日谈》完成，这是对自己一个小小的考验，如果顺利完成其实也是对自己小小的奖励。
本来，管理就是实践，自我管理也是管理，当然也是实践了。如果永远不去尝试进行自我管理，就永远不会有实践的结果。
上午与一个开发商见了一面，他的项目不仅仅是营销出现问题，而是资金出现了较大的缺口。他认为正是资金出现了缺口导致项目无法正常推进，我为他总结为“计划遇到障碍，无法实施”。可是当初制定计划的时候为什么没有考虑资金缺口？他说以为没有问题。
看来这位老兄还是对计划缺乏真正的认识。于是整个上午都在为他普及管理的基础知识，尤其强调“计划就是将目标与资源进行匹配”，如果没有考虑资源情况而盲目按照目标去做事情，一定会遇到问题。
计划=目标+资源(匹配过程)
没有资源的匹配，围绕目标制定的计划一定是不靠谱的。
这是我们管理七日谈第二天的内容。算是一个小小的回顾。
那么，随着讨论的展开，我们比较关心的一个问题来了：如何开展管理工作？
管理应该坚持如下六个原则，就是世界500强的CEO也不例外。
一、关注结果
管理是为了让一个组织实现自己的目标或使组织变得更有效率而采取的行动，管理只有一个标准：就是要有结果。没有结果的管理，如很多企业尝试的创新管理，流程管理，6西格玛管理，企业文化管理，人力资源管理等等，如果没有“结果”，这样的管理就毫无意义。
只要你仔细观察，就在你工作的公司，看看有多少管理其实是没有成果的。
有些公司认为执行严格的考勤制度，就能够保证员工的工作成果。其实这是最没有道理的一条管理制度，现在越来越多的公司开始实行弹性工作制度。
有些公司为了保证合同不出现偏差，在审批流程方面要求越来越多的职能部门参与签批，而结果则是两个：一是没有人承担责任，反正大家都签字了；二是效率越来越低。
有些公司出现客户投诉，总是认为客服人员能够“凭借笑脸”“摆平客户”，一旦涉及到“赔偿客户”，总是感觉“给公司造成损失”。
这样的例子比比皆是，公司的管理制度和流程一般而言是越来越多，除了导致效率越来越低之外，没有看到这些管理制度与管理流程给公司的销售收入或者利润有丝毫贡献。
没错，很多公司其实是自己给管死的。
管理一定要有成果，没有成果的管理，大可以不做。
二、对整体做贡献
只是为了完成组织的目标，本着分工原则，企业才划分了若干职能部门。一句话，这些职能部门都是为了组织的目标而存在，绝不是一个部门因为自己的目标而存在。
可实际上，相当多的职能部门以为自己是超然存在的，想当然地认为自己部门的利益就是最重要的。他们忘了部门只是因为组织需要分工而设置的。
部门，组织里面的一个人，都要为组织负责，要为整体做贡献。
华为的财务中心因为海外公司费用审批，坚持业务部门按照财务中心的“规矩”办，引发了任正非的大怒。
华为《管理优化报》刊登了一篇名为《一次付款的艰难旅程》的文章，文章反映一线作为赞助商面向客户预付款时遇到审批多、流程复杂的问题，引发华为内部员工激烈讨论，随而引起任正非的关注。文章主要内容为：
对一线而言，找不到流程入口、不知道全流程的所有要求和操作规范，流程指导和说明往往比流程本身更难懂和复杂；
我们的流程建设多针对的是某个具体业务场景，防范的是特定风险，在设计上往往防卫过当，不考虑执行成本，更不用谈面向对象的流程拉通和友好的用户界面了；
公司呼吁各级主管要担责，但现实的流程、制度或监管组织却不信任主管担责。经常遇到的场景是：“我是负责xxx的，这个风险我愿意承担，流程能否走下去？”答曰“你担不起这个责任，请重新提交流程或升级到谁谁谁处理”。
任老板这次是真的怒了！他说：
据我所知，这不是一个偶然的事件，不知从何时起，财务忘了自己的本职是为业务服务、为作战服务，什么时候变成了颐指气使，皮之不存、毛将焉附。
我们希望在心声社区上看到财经管理团队民主生活发言的原始纪录，怎么理解以客户为中心的文化。我常感到财务人员工资低，拼力为他们呼号，难道呼号是为了形成战斗的阻力吗？
当以断定，凡是一家公司总部只要存在“盛气凌人”“感觉高人一等”的职能部门（一般都是财务），这样的公司很快都会走下坡路。他们全然忘记了公司的整体利益，忘了业务部门才是决定公司价值的部门。
三、聚焦关键
管理就是解决问题，且是解决复杂问题的。
但是，管理要聚焦于关键，解决决定公司生死存亡或者转折的关键问题。
在1993年，海尔与三星的营业收入其实是差不多的，但是到了2013年，仅仅过了10年时间，海尔的销售收入突破人民币1000亿元，其实与国内企业相比已经做得相当不错了。但是三星更加凶猛，三星的营业收入已经超过2000亿美元了。
为什么？因为在海尔专注于“家用电器”的时候，三星已经全力进入“电子消费品市场”。一台硕大的冰箱不到2000元，可一部小巧的手机价格超过6000元，且电子消费品动辄销售数量以亿计算。
每一家公司的绩效部门其实是不一样的，公司的管理应该专注于绩效领域。
小米应该聚焦于社群，OPPO应该聚焦于渠道，乐视应该聚焦于平台（内容），联想应该聚焦于技术。
四、利用优势
关于如何利用自己的长处，以及为什么要利用自己长处才能取得成功，才能取得事倍功半的效果，我们听听德鲁克是如何说的。（下段文章选择德鲁克《个人管理》）
我的长处是什么？
多数人都以为他们知道自己擅长什么。其实不然，更多的情况是，人们只知道自己不擅长什么——即便是在这一点上，人们也往往认识不清。
然而，一个人要有所作为，只能靠发挥自己的长处，而如果从事自己不太擅长的工作是无法取得成就的，更不用说那些自己根本干不了的事情了。
以前的人没有什么必要去了解自己的长处，因为一个人的出身就决定了他一生的地位和职业：农民的儿子也会当农民，工匠的女儿会嫁给另一个工匠等。但是，现在人们有了选择。我们需要知己所长，才能知己所属。
要发现自己的长处，唯一途径就是回馈分析法（feedback analysis）。每当做出重要决定或采取重要行动时，你都可以事先记录下自己对结果的预期。9到12个月后，再将实际结果与自己的预期比较。
我本人采用这种方法已有15到20年了，而每次使用都有意外的收获。比如，回馈分析法使我看到，我对专业技术人员，不管是工程师、会计师还是市场研究人员，都容易从直觉上去理解他们。这令我大感意外。它还使我看到，我其实与那些涉猎广泛的通才没有什么共鸣。
回馈分析法并不是什么新鲜的东西。我们只要持之以恒地运用这个简单的方法，就能在较短的时间内（可能两三年），发现自己的长处——这是你需要知道的最重要的事情。
在采用这种方法之后，你就能知道，自己正在做（或没有做）的哪些事情会让你的长处无法发挥出来。同时，你也将看到自己在哪些方面能力不是特别强。最后，你还将了解到自己在哪些方面完全不擅长，做不出成绩来。
根据回馈分析的启示，你需要在几方面采取行动。
首先最重要的是，专注于你的长处，把自己放到那些能发挥长处的地方。
其次，加强你的长处。
回馈分析会迅速地显示，你在哪些方面需要改善自己的技能或学习新技能。它还将显示你在知识上的差距——这些差距通常都可以弥补。数学家是天生的，但是人人都能学习三角学。
第三，发现任何由于恃才傲物而造成的偏见和无知，并且加以克服。
有太多的人，尤其是那些术业有专攻的人，往往对其他领域的知识不屑一顾，或者认为聪明的头脑就可取代知识。比如，很多一流的工程师遇上与人相关的事就束手无策，他们还以此为荣——因为他们觉得，对条理清晰的工程师头脑来说，人太混乱无序了。
与此形成鲜明对照的是，人力资源方面的专业人员常常以他们连基本的会计知识或数量分析都一无所知而自傲。不过，人们要是对这样的无知还沾沾自喜的话，那无异于自取灭亡。其实，要让自己的长处得到充分发挥，你就应该努力学习新技能、汲取新知识。
另外一点也同样重要——纠正你的不良习惯。所谓不良习惯，是指那些会影响你的工作成效和工作表现的事情。这样的习惯能很快地在回馈中反映出来。例如，一位企划人员可能发现自己美妙的计划最终落空，原因是他没有把计划贯彻到底。同那些才华横溢的人一样，他也相信好的创意能够移动大山。
但是，真正移山的是推土机，创意只不过是为推土机指引方向，让它知道该到何处掘土。这位企划人员必须意识到不是计划做好就大功告成，接下来还得找人执行计划，并向他们解释计划，在付诸行动前须做出及时的调整和修改，最后要决定何时中止计划。
与此同时，回馈还会反映出哪些问题是由缺乏礼貌造成的。礼貌是一个组织的润滑剂。两个移动物相互接触时发生摩擦是一个自然规律，不仅无生命的物体是这样，人类也是如此。
五、信任
几乎没有人能够不需要别人配合就能够独立完成工作，相互之间的信任至关重要。
有人研究过，员工辞职的首要原因不是因为工资待遇以及工作条件，而是对上司的不信任。
要相信别人，更要取信于人。
当然，让自己相信别人是一件很难的事情，你可以“假装相信”上司或老板（你不得不相信），你对于下属的信任可能是一个更大的问题。
对下属不信任，更多的责任依然来自于你自己----因为你在管理中没有把“指导下属”花费你更多时间，如果你能够确保自己的下属都能够取得绩效，你对他们还有什么不信任呢？管理，就是要对下负责，你责任到了，自然相互之间的信任也有有了。
六、正面思考
我们总会遇到各式各样的问题，在遇到问题的时候，不要回避，也不要进行负面思考，要正面思考，问问自己：要改变这种不利局面，我能做什么？再糟糕的事情总能找到有利的一面。
黄章在魅族手机遭遇小米等互联网手机的冲击后，痛定思痛，进行了从股权结构、产品研发、销售模式等改革，使自己从每年只有200-300万台销量提高了2000-3000万台，在手机行业强化了自己的行业地位。
小结：管理就是解决问题，管理要有成效，管理要聚焦于重要问题，管理要发挥自己的长处，管理需要信任，管理需要正面思考，有一颗专注于绩效能够取胜的心。
感谢各位阅读《管理七日谈》系列文章，如果你是一名管理者，希望你能够成为一名卓越的管理者；如果你现在还不是一位管理者，希望你能够进行良好的自我管理，成为自己的CEO。